秋天小说

世界著名脑库（第2页）

奈斯比特在《大趋势》前言中说明：“过去12年，我一直为美国大公司工作，用注视地方事件和行为的方法，试图了解美国的真实情况。”

策划必须把握大局，对社会大趋势的把握，是精妙策划成功的前提。奈斯比特的“智囊团”独创性地运用了“内容分析”的监测手法，来分析与掌握变幻不定的政治经济形势。

过去，美国每年花费几百万美元对世界各地的报纸进行分析、综合，但很少用在产业策划之上。奈斯比特则把它运用于经济和商务活动分析之中，测量市场的变化。他们策划了一本名叫《趋势报告》的季刊，跟踪和评价重要的问题和趋势，奈斯比特任发行人。这本为商业策划提供依据的杂志，成为美国企业大亨和商业巨子的案头必备。轰动一时的《大趋势》一书，就是在这些日常“智囊”工作的基础上写成的。

这种高层次的、大型的“智囊团”在美国被称为“大脑库”。

在美国，“脑库”行业一年的营业额已达四五亿美元。

这种现代策划无处不在，大到一个国家元首的选择，小到一个产品的更新换代。

然而，如果策划定位不准确，或者忽略了某些重要的因素，对策划对象本身反而会造成极大的伤害。

1985年，美国可口可乐公司推出“新型可乐”的策划案，就尝到了苦涩的失败滋味。

可口可乐当年作为一种“对头痛十分有效”的饮料，是由名不见经传的药剂师约翰?潘博通于1886年配制出来的，在世界上已流行了近百年。

导致可口可乐的传统味道发生变化的，是其竞争对手——百事可乐的发展。虽然可口可乐垄断着具有250亿美元的美国清凉饮料业，但是百事可乐在那几年取得了飞速发展，1984年其在美国各大商场的总销售额竟第一次超过了可口可乐2%。因而，可口可乐策划推出增加甜味的“新型可乐”，是针对百事可乐的一种战略。可口可乐公司希望依靠它在喜欢甜味的年青一代扩大销量。

为了推出“新型可乐”，可口可乐公司在两年的时间里，投入了400万美元的调查费，对19万名消费者反复进行了试饮调查。他们希望做到万无一失。调查的结果显示，“新型可乐”被普遍认为“很好”！

但是，“新型可乐”正式上市后不久，事情发生了异变。公司每天收到1500封抗议信。

“太甜了！”

“失去了可乐的味道！”

“改变了可乐味道，简直如同上帝把草地都变成紫色一样。”

“近来美国所犯的重大错误，就是改变可口可乐的味道。”

一些“可口可乐迷”还发起成立“旧型可乐消费者联盟”。他们定做了一种写着“反对新型可口可乐”的短袖衫卖给消费者，甚至为“把可口可乐还给国民”而提出诉讼。

面临市场的剧变，可口可乐公司不得不对新配方的策划进行沉痛反省。事前花费了400万美元进行市场调查，为什么没能预见到大众对新产品的这种反应呢？

他们最终找到了失误的地方：当初调查时，只是询问了新型可乐的味道如何，而没有明确地告诉人们将停止生产那种古老的、经长期饮用已经使人们感到亲切的可口可乐。

一些专家认为：“如果完全掩盖住这一点，就有可能得出不同的结果来。”

还有人提出：“可口可乐公司忘记了可口可乐是美国人民的财产。美国人和可口可乐之间的感情，就如同‘恋爱’一般，看不到这一点是十分错误的。”

策划失败，这几乎是当时的新闻媒体对“可乐风波”报道的一种共识。但是，也有人从逆向思维出发，认为这场风波本身就是预谋的策划，他们说，这件事不过是可口可乐公司的“阴谋”，他们为了使可口可乐重新受到人们的欢迎，而计划临时性地销售“新型可乐”。其实他们早就预见到了“新型可乐”是站不住脚的，这样就可以重新把人们吸引到“旧型可乐”上来。现在事态的发展就如他们所设想的那样。

如果真是如此，那这也许是世界商业史上最富创意而又最具胆量的策划了。著名的策划学者詹姆斯曾说过：“天才只是拥有以非习惯的方式去理解事物的能力罢了！”